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来自 计算机教程 2020-02-12 03:01 的文章
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京东快速发展期,是刘强东不断引进人才,并不

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刘强东最关心的大数据是什么?

1998年到2003年,是京东创业积累期,2003年到2006年,京东转型为电商,快速度过原始积累时期,游击队有了规模,这一阶段京东保持微利状态。

京东高级副总裁李大学每天在单位食堂吃早饭。这天,李大学刚刚拿好早餐,一位业务部门的同事就前来聊天。“嗨!大学,昨天我想买一件1000元钱的风衣,但在咱们的开放平台上找不着,你说这是咋回事?”

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2013年3月,京东业务调整,公司研发系统依据各业务线条重组成9个部门,组织架构扁平化。李大学掌管整个研发系统,“大数据”是研发部的重要工作之一。

引进人才并充分授权

李大学突然觉得眼前的这个问题可能是“数据结构”问题,“你等等,我让大数据部门做一个分析,看看服装品类上是否存在结构问题。”当天,研发团队对比了京东开放平台数据、用户数据以及行业数据,调查结果显示:在开放平台上确实存在服装品类引入、招商结构不合理问题,服装品类的低、中、高配置与京东用户不匹配。研发团队进而对品类结构提出建议:引入新品牌和商家,快速调整。这只是京东大数据应用的一个场景。很多浮现在表面的业务问题,抽丝剥茧,跳出业务框架后,都能找到本质答案。

2007年开始,第一波职业经理人加入京东,填充了京东的中高层管理层,有了正规军的雏形。

2013年,京东在物流配送、市场费用的成本控制上已略显成效。但是,在对抗其他电商平台竞争时,巨额的市场投入,使其依然面对较大压力。另一方面,从刘强东为京东设定的四大长远战略看,O2O、互联网金融、移动互联网和大数据都需要较大投入。而京东云也已经成为京东生态系统里重要的一部分。

徐新向刘强东推荐了陈生强,当时刘强东很固执,坚持要求新进的员工工资不能高于老员工。刘强东自己的工资也只有1万元,如果比他低的话,那能开出的薪水只有几千元了。徐新妥协了,她说,要不工资两万元,今日资本付一半,京东付一半,先试用一下?

在经历跑马圈地和用户高速增长之后,电商平台获取新客户成本越来越高,留住一个老顾客的成本远低于赢得一个新顾客。在“离线算法”时代,顾客网上的“最近行为”被认为是最重要的,沉淀的行为只作一般参考。实时计算时代,使顾客所有的信息都能被精准利用,个性化推荐的效果上升。李大学举例:原来个性化推荐只占订单的10%,一个算法的变更则可以带来50%的提升,使推荐订单占比达到15%。这5%的技术增量是一个质的增长,而且摆脱了依靠人力投入和追加品类的老套路。

三个月后,刘强东让徐新帮他多找几个这样的人。陈生强的工资也没让徐新付,全由京东支付。一般公司招高管,砍价30%就行了,人家也有自己的生活方式,不可能将收入水平降低太多。刘强东就要砍一半,再给期权,这样招人慢一些,好处就是招来的人都是认同公司理念的人。

电商成本与用户体验使京东站在一个跷跷板上,京东亟需用大数据挖掘沉淀的数据价值,创造一个平衡点。

2007年6月,严晓青加入京东,职位为总监,当时京东没有副总裁,只有6位总监,由刘强东直接管理。此前京东流程很不规范,举一个细节来说,出差就没有什么明细要求,严晓青来了之后写详细的出差申请,讲清楚出差目的是什么,日程详细安排是什么,刘强东还特意发邮件推广,以后出差都要按这个标准来。

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2008年1月,严晓青升职为副总裁,成为京东第一位副总裁,负责客服、仓储等。4月,李大学加入京东,成为京东第二位副总裁,负责研发部门。2009年1月,徐雷成为京东第三位副总裁,负责市场营销。

刘强东最关心的数据

刘强东有一句话是:“京东的库房是租的,商品是供应商的,京东靠什么做起来的?靠的是人!”

大数据最重要的使命是帮助业务部门决策、指导运营。

他有远见,能够洞察商业趋势,能够快速反应做出一个接一个的正确决策,带着团队打胜仗,凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。如果不能打胜仗,他对员工再好也没用,员工跟着他干,没劲,没有成就感。他能够给员工越来越大的舞台,能够让员工自我价值得到满足。

2013年,京东创始人兼CEO刘强东绝大部分时间在国外,他在用哪些数据远程管理京东呢?首先是常规的企业经营数据,通过订单监控看板,刘强东可以看到全国各个库房,各个配送站订单的执行情况。哪里有积压,产品分拣到哪里,一目了然。

有一次跟某个小家电厂商合作,对方要求预付款500万元,付款之后如果对方不按期给你货的话,就有损失了。王笑松有点忐忑不安,觉得一定要请示一下。拿着自己签字的付款申请单,去老刘办公室告诉刘强东。刘强东看了他一眼,不解地问他,付款单为什么让我签字呢?王笑松解释说,金额比较大。刘强东说,我有告诉过你,你的签字权限是多少吗?王笑松回答,没有。刘强东说,那就行了,你可以走了。王笑松在那里发呆,刘强东有点不耐烦了:你签字,财务就给钱,不用问我。出门那一瞬间,王笑松觉得,士为知己者死,今后一定要更加努力地去把公司做好。“因为我觉得老板真的是把你当成自己人,就跟兄弟一样。那我就不能把自己当成职业经理人。”

“实时生产数据”是刘强东最关心的数据,订单积压或是仓库出现问题时,会直接影响到用户体验。刘强东还会看每天的经营数据,每一个月会有经营分析会,从各个部门、业务、层面看公司的数据,找到公司潜在机会。

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伴随刘强东美国归来,京东开始了围绕“用户体验”的技术驱动转型。

自建供应链

“需要什么资源和支持,对你们授权够不够?”这是刘强东和李大学探讨最多的问题。“他很少跟我谈技术怎么做,要用什么技术。一方面他相信我们,另一方面他更关注战略和方向性的东西,更关注团队。”李大学说。

电商的竞争,无非是两条:一是供应链,二是用户。

用户体验和技术驱动转型,在本质上需要将“大数据”变成一种组织能力。这意味着:除了技术部门要有大数据思维,整个公司也需要有这种能力。研发部门能够快速实现业务部门需求,互联网行业的竞争优势是对市场的快速感知,变化得越快,内力越强。其次,渠道商,技术变成一种与业务结合的生产力,变成业务的能力。

2007年,刘强东考虑自建物流,仓配一体。这是亚马逊没有做的事情,亚马逊的物流建设重在仓储,“最后一公里”的配送交给了联邦快递和UPS。

从哪些维度衡量一个项目是否具有创新价值呢?李大学认为:创新的价值可以定位成三个方面,第一,能否创收?第二提高效率,降低成本;第三则是提升用户体验,只要创新往这三个方向去走,就可以衡量一个项目的价值有多大。

刘强东在董事会上提出了自建物流的战略规划,投资人表示,你先做做预算吧,刘强东做出了预算:需要花10亿美元。投资人一看这个数字,都要哭了,你连2000万美元都没有融到,现在说要花10亿美元,这还让不让人活啊?

春节不打烊期间,京东用大数据预测出订单量,进行员工排班,计算出最合理的留下人数,提升效率;让更多的员工可以回家过年,陪伴父母和孩子。

促成刘强东决定自建物流的原因,第一是客户投诉超过一半是到货慢,或者货摔坏了,都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重,直接把货往车上、地上扔,硬盘经不起震动,外观看着是好的,实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务,就算是能做这块业务的,也总是压款,15天返给京东算是快的了,而且风险高,因为快递公司加盟店居多,有些老板干脆卷款跑掉,公司也没有办法。当时的物流行业就是这样,你不可能指望行业改变,那就自己做。

京东云顺势而为,迈入2B市场亦如此。京东在6·18店庆,“双11”促销中,系统不断接受打磨,从前端的营销、供应链、仓储、配送、服务、资金流、信息流、物流、全部打通,这套系统成熟后,可以为价值链上的其他电商所有。传统的零售业租用京东云,不用从头开发,通过API开放接口,可以共享仓储、用户资源。

2008年11月,京东库房面积不够,订单超过了生产能力,这是历史上最严重的一次爆仓,京东不得不在网站发出公告,劝阻用户在京东下订单,建议他们到别处去消费。如果用户继续下订单的话,会因为严重延误的送货时效造成极大的口碑损失,这损失远远大于因关闭下订单功能而暂时损失的销售额。

李大学:“你会发现2B市场里面的卖家、供应商和零售商其实也是有2C的,所以未来这是一个生态系统,是一个整体。通过云战略,京东更希望把‘亚洲一号’这种订单生产能力、存储能力开放出去,让配送能力、配送网络的价值释放。把京东的经验和技术能力挖掘出来,为其他行业所用,为其他企业所用。”京东云最终的目的为提升了用户体验,扩大了京东的能力,把京东的整个规模做大。

这次爆仓也促使刘强东在物流上加大投入。2009年,他决定自建第一个库房。陈生强一算,一个库房需要花1亿到1.5亿美元。他问刘强东,你确定吗?刘回答:确定。他再问:你真确定?刘再回答:确定,一定要弄。

技术驱动的背后

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刘强东确定2014年京东最重要的事情之一是:以移动和大数据作为两大核心技术,寻求突破,建立起研发创新机制。对内部3000多名研发人员,不断建立一些新的小组,通过虚拟项目,以及人、财、物独立的方式,激活创新性。

升级系统

刘强东所说的虚拟项目是指跨部门建立虚拟团队,各个团队认可目标后,把相关人员临时组合成一个虚拟团队,解决问题,项目结束的时候可以解散。但在项目过程当中,员工可以推动跨团队的协作,不再层层汇报,虚拟团队很容易实现一些事情,绩效和考核也很透明。

京东商品销售预测、仓配一体物流系统、售后客服等都组成了京东满足用户体验高标准的供应链环节。这条长长的、复杂的供应链,支撑它的是一个庞大的技术系统。

其实,早在2013年3月份,京东IT就为这场技术驱动战役备战。2013年,京东业务调整,对公司研发系统的组织架构进行调整,整体IT架构依据原一级研发部门所服务的各业务条线或承担的公司级研发任务重组。

2009年上半年,京东拣货需要三四个小时,因为系统处理不行,需要员工在一堆货里慢慢翻找。刘强东有半年时间坐在肖军旁边,上午给肖军讲后台系统的需求,下午就做开发,第二天就上线测试,做出雏形后,再找团队扩大。刘强东对系统了如指掌,因为早期的系统架构全是他自己搭建起来的,采销、仓储、配送、售后四大系统的逻辑全在他的脑子里。肖军写代码写得发晕的时候,他就急了:我来帮你写。

重组之后分为4个层次:第一层是技术平台,涵盖云平台和运维这两个部门,打造基于云的技术架构的底层支持。第二层是大数据和电商开放API,把数据独立出来,实现企业里流通共享;建立起电商的核心平台,以API服务的方式进行服务。第三层是应用平台。包括网站、移动客户端、内部的ERP及外部的ISV类型开发都可以调动电商核心API,同时相应的数据都进入大数据平台。最后一层是研究院和研发管理部,针对的是消费者、供应商和卖家。

由于京东频频爆仓,不断增加人手,陈生强意识到延续订单发不出去就单纯增加人手的方式,按照公司发展趋势来看,会搞死京东,运营效率上肯定有优化空间。这就不能凭感觉做事了,而是看数据分析。过去京东的数据是手工统计,陈生强带着团队从运营角度出发,搭好分析框架,整理出1000多个指标之后,将系统做了起来,让公司能够横向、纵向比较运营效率的差异,例如这个区域的打包人员人效30单,那个区域打包人员人效50单,这当中肯定有什么原因导致了人效差别这么大。如此,公司就能清晰知道哪里做好了,哪里没做好。

李大学认为:京东的创新可以分4个方面,产品、流程、服务和管理创新,而前3个创新都依赖于管理创新,传统企业在转型变革的时候,实现技术驱动的本质需要管理创新,研发部门的调整正是管理创新的第一步。

李大学担任技术副总裁,当时全公司员工400人,技术部门20多人,他加入京东第一件事就是网站改版,原有的IT系统到2008年就顶不住了。

这次创新的背后是京东在“技术驱动”的路上遇到了第一个门槛,研发体系变大之后,京东面对的最大问题是协作和效率。如何为研发管理设计一个比较好的结构,更灵活性、快速响应业务需求,并能和业务结合更紧密,成为研发部门首要解决的问题。

李大学租了一套别墅,带着十几个人在别墅里打地铺,重新做一套系统,连做了三个月,每天只睡三四个小时。这套系统设计容量是10万单,当时京东一天的订单不过5000。他们觉得,一天10万单是一个很了不得的数字。

以往IT团队是按照需求、编码、设计、测试的工序和流程分工,要做一个项目,需要跟各条线沟通,交叉沟通效率太低。横向分切后,调整后的组织架构按照业务属性,与业务团队组合,比如需求、编码、设计、测试都按照实际业务运营切分出来,业务线变成IT团队服务的客户。

2008年11月1日,新系统上线,京东马上冲到1万单。这是京东系统的第一次架构整体调整。

过去按照流程进行IT工作,测试团队要在编码结束时才进入状态,现在更早进入测试角色,对项目可能会出现的质量问题更关注,可以在设计阶段就避免问题的出现。风险更加可控,提升整个项目的效率和质量。IT考核方式变为是否能把客户服务好,IT团队与业务线沟通更紧密,响应业务需求更快。

2010年,京东核心的商城交易部分依旧是.net系统,在2008年李大学带队在别墅进行封闭开发之后,两年时间,京东交易系统光子系统就有30多个,升级非常困难,只能采用增加硬件的方式来扛,运维成本也越来越高。

这样的调整只用了短短几天时间。李大学回忆:当时,周六跟刘强东和高管提出来,大家都觉得这个必须要变。周末开了一天会,讨论怎么来变革。周一确定负责各条线和各条体系的人选。周二宣布,短短几天之内就完成这场变革。

同年,在刘强东建议下,负责订单展示的产品经理,开始着手设计“订单跟踪”功能,将从用户下单开始的整个服务环节关键节点记录并显示出来,无论用户何时打开网页,都能看到自己的商品在哪里,是什么状态,那个配送员负责,电话是多少。看起来是简单的信息展示,背后是京东信息系统把商品所有流转都记录下来,需要订单系统、仓储系统、分拨系统、配送系统、站点管理系统、配送员信息系统等打通联动,才能实现每一条信息的准确呈现。订单跟踪现在是电商标配,但京东是最早推出该功能的。

对于这场变革,李大学酝酿很长的时间,前期做了大量的调研,考虑到员工会有一个适应期。“只要讲清楚所有的组织结构的战略,让每一个人可以更好地工作,有更好的未来,大家是欢迎这种变革的。”

2011年,网站系统架构升级,从.net系统切换为Java,选择Java的原因有二,一是国内外许多大型网站使用Java技术,有很多成熟经验可参考,很多成熟开源框架可以使用。二是成本原因,.net语言本身虽然不收费,但Windows操作系统是收费的,Visual Studio开发工具也不便宜。

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